研发决定80%的产（chǎn）品成本”，是（shì）很（hěn）多优秀企业（yè）的共（gòng）识，但（dàn）不少企业在实（shí）施过程中陷（xiàn）入了（le）“误（wù）区”，常见的误（wù）区有（yǒu）强迫研发“削减物料（liào）成（chéng）本”和裁减研发内部费（fèi）用，这两个误区，是（shì）典型（xíng）的“捡芝麻、丢西（xī）瓜”式错误。
误区一：削减物料成本
例如（rú）：以（yǐ）低廉物料替换现有（yǒu）物（wù）料（liào），极（jí）易（yì）引发后续的（de）质量问题，造成维护成本上升。以奔驰（chí）公司为例：依据权威第三（sān）方市（shì）场研究机构J.D.Power统计，在（zài）1990年~2003年的13年间，奔驰公（gōng）司的可靠性排名从第1名下滑到（dào）第26名（míng）（共计37家（jiā）汽车制造商），其根本（běn）原因就是奔驰公司内部（bù）盲（máng）目的降（jiàng）物料成本活动。
从经济效益角（jiǎo）度看，若考虑到奔驰后续大（dà）量（liàng）的汽车召（zhào）回活动，以及品牌形象的损失，这（zhè）些降成本活动，实在是得不偿失。
另（lìng）外一个反面（miàn）的（de）案例也来自汽车行业--丰（fēng）田，丰田（tián）近些年大规模的汽车（chē）召（zhào）回（huí）事件（尤其是2010年），其根源也来自于丰田（tián）公司自2002年（nián）以来（lái）在集团整体（tǐ）轰轰烈烈开展的“降成本”活动。
笔者曾（céng）与（yǔ）国（guó）内（nèi）多家家电巨头的（de）产品经理、项目（mù）经理有过（guò）深入交流，关于产（chǎn）品成本管理，必问的（de）一个问题是（shì）：你们内部的（de）物料替换活动有没有导致新的（de）质（zhì）量问题？
回答（dá）总是“有”！
误区二:裁（cái）减研发内部（bù）费（fèi）用
一个真实的案例：某电器巨头硬件开发部，10名工（gōng）程师（shī）申（shēn）请10把电烙铁（电路焊接用（yòng）），该部门（mén）负（fù）责人基于削减费用的考虑，基于“10个工程师不可能（néng）同时使（shǐ）用电烙铁”的判定，只批准购买（mǎi）2把电烙铁（tiě）。
而后续的情（qíng）况是：当某（mǒu）工程师需（xū）要使用电烙铁，且发（fā）现（xiàn）2把（bǎ）电烙铁都正在使用中时（shí），该工（gōng）程（chéng）师不（bú）是如主管所“设想”的那样先去从事其他工作，等电烙铁（tiě）空（kōng）出（chū）来之后再使用，而是停下手中的工作，专心等（děng）“电（diàn）烙铁”，等待（dài）时间（jiān）往（wǎng）往较长，有时甚至有半天“专职等待（dài）期”。
而（ér）每个工程师半个工（gōng）作日的薪酬远（yuǎn）远超过一把电烙铁的成（chéng）本。
产品综（zōng）合成本
产生上述两个误区的原因是（shì）很（hěn）多（duō）企业的高管没有“ 产品综（zōng）合成本”的概念--产品（pǐn）综合成本真（zhēn）实反映单（dān）个产品从概念（niàn）设计到（dào）大批量（liàng）稳定投放市场（chǎng）的（de）所有成本，包（bāo）括研发变更成（chéng）本（běn）、工程变更成本、生产成本、物（wù）流（liú）成本、库存成本、质量成本、维护成本及相关费用成本等。
企业所有的成本管理活动，尤其是在（zài）研发阶段，都（dōu）应该（gāi）以产品综（zōng）合成本为基础进行开（kāi）展，而不是局部地“分（fèn）割（gē）”管控，面向局（jú）部的成本管（guǎn）控如同看病中的“头痛医头、脚痛医脚”，极易适得其反。
研（yán）发-成本管理（lǐ）的最佳阵地
研发决定80%的产品成（chéng）本，是很多企业宝贵经验（yàn）的（de）结晶。
研发阶段的成本管理活动，可起（qǐ）到（dào）事（shì）半功倍的效果，有（yǒu）效降低后续物料成本、质量（liàng）成本、生产成本（běn）、库（kù）存成本（běn），以及各项费用（yòng）开支。
综上，产品成本管理应以“产品综合成本”为基础考量（liàng）要素，避免出现局部成本“优化”，而整体成本（běn）“恶化”的情况。在研发阶段应采取系（xì）统措施整体优化物料成本、质（zhì）量成本、生产成本、库存成本等。
