说明：整个课（kè）程所有知识（shí）点（diǎn）都将结合华为及代表性企业具（jù）体（tǐ）案例（lì）进行讲解，课纲中不（bú）再一一赘述。
第一部分 研发团队战斗力（lì）从何而来 (Day 1 9:00-12:00)
本（běn）章要点（diǎn）：研发（fā）团（tuán）队的战斗力是一个创新型企业的核心发动机，整个企业的动（dòng）力依赖这台发（fā）动机的（de）燃料和强大功（gōng）率（lǜ）的推动。然（rán）而构（gòu）成这（zhè）种动力和燃料的成分缺失复杂的，需要系统的进行分析和（hé）理解。
1. 引言：激励的本（běn）质（zhì）是（shì）什么？人（rén）为什（shí）么需要激励？哪些因素对研发激励至关重要？为（wéi）什（shí）么（me）？
2. 课堂研讨：日常的（de）研发管（guǎn）理中，你忽视了（le）什么？你困惑什（shí）么？你（nǐ）希望什（shí）么？
3. 华为3000壮士“黄（huáng）沙百战穿（chuān）金甲，不破楼（lóu）兰终（zhōng）不（bú）还“的誓言说明了什么？
4. 华为为什么要发电路板和机票作为“特殊奖金”？
5. 华为的方法可以学习吗（ma）？不同规模和类型的企业应如何借鉴？
6. 研（yán）发激（jī）励的难点与重点在哪里（lǐ）？
7. 华为的超级（jí）战（zhàn）队模型（文化、机（jī）制、团队、激励）
8. 管理作为科学与（yǔ）艺术的结合，华为的实践中尤为凸显（xiǎn），如何理解？
第二部分 文化是研发（fā）团队构建的（de）基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章（zhāng）要点：激励是（shì）内生性的（de）驱动力，必须引导员工自我激（jī）励才是激（jī）励的最高境界（jiè）。而文化价（jià）值观（guān）的塑造和推动，在（zài）华为的研发团队管理中起到了重要的基础作用，必须重视和理解。
1. 什么是（shì）企业文化和团队文化（huà）？
2. 文化是怎样起作用的，它作用于团（tuán）队（duì）激（jī）励的原（yuán）理和机制是什么？
3. 华为是什么（me）样（yàng）的文化？华为不是狼文化那么简单，你需要重新认识（shí）华为文化
4. 以奋斗者为本，和以人为本（běn）有（yǒu）区（qū）别吗？意味着什么（me）？
5. 华为（wéi）基本法起到了什么作用？对研发的（de）管理有帮助吗？
6. 华为的文（wén）化刚性——文化价值观的一（yī）票（piào）否（fǒu）决问题
7. 带（dài）你（nǐ）解读哪些（xiē）华为研发人奉为（wéi）圭皋的核（hé）心价值观（guān）
7.1 华（huá）为（wéi）如何看待文化、员工、价（jià）值、财富之间的关（guān）系（xì）
7.2 华为如（rú）何（hé）看待员工自身发展（zhǎn）、企（qǐ）业与员（yuán）工的（de）关系，以及员工与家庭、国（guó）家的关系
7.3 以市场为导向，以用（yòng）户为中（zhōng）心
7.4 长（zhǎng）期艰苦（kǔ）奋斗，以奋斗者为本
7.5 批判与自（zì）我批判
7.4 那（nà）些萦绕在华为研发人心中的文化要点（diǎn）
7.5 各级管理者在（zài）文化（huà）这件事上责任与内容（róng）是什（shí）么？
第三部分 华为的组（zǔ）织流程如（rú）何配合文化落（luò）地，如何激励团队 (Day 1 15:30-17:00)
本（běn）章要（yào）点（diǎn）：文化再好，必须有（yǒu）方法去落地，华为的研（yán）发组（zǔ）织（zhī）与流程设计有力的做到了（le）这一点。只知华为研发流程的规（guī）范性，是远（yuǎn）远不够的。必须（xū）深刻认识华为在这方面（miàn）是如（rú）何观测文化（huà）导（dǎo）向，以及（jí）如何保障体系的落地的。
1. 组织（zhī）保障（zhàng）
1.1 华为以（yǐ）什么样的（de）组织（zhī）方式来驱动（dòng）研发？研发（fā）组织与其它组织的（de）关（guān）系是如何（hé）的？
1.2 华为（wéi）如何解（jiě）决跨部门协作问题？华为的“重量级团队”是指（zhǐ）什么？如何（hé）发（fā）挥（huī）作用？
1.3 产品与平台、技术研（yán）发组织，分别如何运作？关系如何（hé）？
2. 清晰（xī）高效的决策机（jī）制
2.1 联席决策提升决（jué）策（cè）效率，降低决策（cè）风险
2.2 清晰定义的决（jué）策（cè）点及决（jué）策（cè）依据
2.3 技术决策于管理（业务）决（jué）策相区分（fèn）
2.4 如何在机（jī）制（zhì）上（shàng）实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华为研发流程体系的保障作用（yòng）
3.1 通过IPD体系（xì）架构构建整个（gè）研发运作的市场导（dǎo）向的价值观
3.2 通过逐层的战略解码，实现纵向与横向的策略对齐，避（bì）免（miǎn）各（gè）自为政（zhèng）
3.3 结（jié）构化的产品开发流程保证角色（sè）职责的落实
3.4 跨（kuà）部门端到端（duān）的流程，保（bǎo）障跨部门的配合
3.5 明确的（de）入（rù）口、出口条件，落实责任分工
3.6 对流（liú）程负责，避免经验主义的影响
3.7 Buy In的原则以及（jí）流程（chéng）设计观（guān）测的（de）思（sī）想
4. 研发执行的监（jiān）督（dū）机制的保（bǎo）障
4.1 多（duō）级项目管理（lǐ），保障复（fù）杂项（xiàng）目的（de）层层分解和落地
4.2 独立的QA设置，建（jiàn）立流程执（zhí）行有教练、有医生、有警察的多位一体的监督机制（zhì）
5. 通过底层群众运动，实现员工能力训（xùn）练与理念传承
5.1 通过QCC活（huó）动训（xùn）练结构化流（liú）程意识和问题（tí）解决技能
5.2 通过“民主生活（huó）会”进（jìn）行文化传道
5.3 通过高频的团建活动促进团队凝聚
6. 干部的（de）培养和选拔（bá）机（jī）制
6.1 华为的继（jì）任者制度（dù）
6.2 如何（hé）克服老（lǎo）员工的惰性？
6.3 如（rú）何（hé）避免“占山为王、诸侯割（gē）据（jù）”
第四部分 适合研发工作特性的（de）绩效管理（lǐ）与评（píng）价模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要点：华为的（de）绩效管（guǎn）理体系，或者更确切的说是价值评估与分配体系，是文化、流程落（luò）地的重要保证于反馈机制。由（yóu）于多数学习者（zhě）都（dōu）已清（qīng）除绩效管（guǎn）理的一般（bān）流程，这里就不（bú）再（zài）重复了。这个课程重点讲（jiǎng）解华为绩效（xiào）管理模式中（zhōng）哪（nǎ）些重点与（yǔ）难点的部分。
1. 研发绩效管理难在何处？研发绩效管（guǎn）理的独（dú）特性
2. 如何正（zhèng）确理解绩效管（guǎn）理——很多公司把考核太当回事儿了？
3. 绩效（xiào）管（guǎn）理的本质是价值的（de）评（píng）价与（yǔ）分配闭环机制？
4. 基于KPI的研发组织绩效（xiào）与（yǔ）基于PBC的（de）个（gè）人绩效管理机（jī）制
5. 华为研发（fā）组织绩效（xiào）的（de）管理原则与过程
6. 华为对高（gāo）层、中层、基（jī）层人（rén）员的绩效评价方式有何差异？对管理者和员工（gōng）的评价有何（hé）异同？
7. 华为的PBC方法与KPI有何异（yì）同？
8. 华为高度重视绩效管（guǎn）理中主管的作用。
9. 绩效评价结果在多种机（jī）制中的综合运用
第五部分 华为研发激励的多种手段与运用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华为的物质激励的方式
1.1 短期激（jī）励（即时激励）
1.2 中期激励（年度激励）
1.3 专项激励（lì）（专利、特殊贡（gòng）献、团队激励等）
1.4 长（zhǎng）期（qī）激（jī）励（期权（quán）、股票等）
2. 非物质激（jī）励是华为使用的更多（duō）、更重要和（hé）更广（guǎng）泛（fàn）的方式。公司愿景和团队愿（yuàn）景，你会为团队设立愿（yuàn）景吗？
2.1 目标激（jī）励
2.2 环境激励
2.3 授权管理与激（jī）励
2.4 信任（rèn）与荣誉的激励
2.5 工作设计激励（更多的发展机会与（yǔ）空间）
2.6 轮岗激励
2.7 强化激励（VS.习得性无助（zhù）感）
2.8 如何保护员工的积极性
2.9 公平与激励——客观公平存在（zài）吗？如何（hé）在实（shí）际（jì）管理中应用这一激（jī）励手（shǒu）段？
课程总结
我们应该如何（hé）学习（xí）华为（wéi）的这些（xiē）手段和措施（shī）？应该注意什么，如何才能产生立竿见影的（de）效益？如（rú）何才能避免陷（xiàn）入（rù）误区？
最理想的团队管理是“无为而治”，华为做（zuò）到了吗？我（wǒ）们（men）如（rú）何理（lǐ）解，如何（hé）去（qù）努力？
课程（chéng）总（zǒng）结及阅读书目推（tuī）荐
